صفحه اصلي | فهرست مقالات | مطالب جديد | خبرنامه | نقشه سايت | طراحي وب | جستجو | نسخه جديد سايت

صفحه اصلي | فهرست مقالات | مطالب جديد

 
بخش ویژه

هک رشد

تکنیک های توسعه و رشد سریع کسب و کار و استارتاپ ها



کفش پاشنه بلند ارزان

کفش پاشنه بلند ارزان ، خرید کفش پاشنه بلند ارزان ، خرید اینترنتی کفش پاشنه بلند ارزان ، فروشگاه کفش پاشنه بلند ارزان، فروشگاه اینترنتی کفش پاشنه بلند ارزان،

مدانیسا

لباس شب مدانيسا ، مانتو مدنيسا ، تونيك مدانيسا ، لباس سايز بزرگ مدانيسا ، مودانيسا ، لباس زنانه مدانيسا ، برند مدانيسا

دسته ها

  • هک رشد هکر رشد استارتاپ
  • ایمنی صنعتی
  • شش سیگما
  • شبکه های هوشمند توزیع برق
  • فیزیک
  • انرژی های تجدیدپذیر (نو )
  • نرم افزار مطلب Matlab
  • مهندسی کامپیوتر
  • متفرقه
  • ماشین - اخبار
  • طراحی سایت و سئو
  • ماشین - معرفی شرکتها
  • ماشین - معرفی ماشين سازان
  • ماشین - معرفی ماشين آْلات
  • برق-دانش آموزان
  • برق-مهندسی پزشکی
  • برق-فناوری اطلاعات
  • برق-مخابرات
  • برق-کنترل
  • برق-قدرت
  • برق-اتوماسیون
  • برق-الکترونیک
  • برق-عمومی
  • برق - هوش مصنوعی
  • ارتباط با صنعت2
  • سايت هاي مرتبط
  • احمد زيني هكر رشد
  • هك رشد
  • فيلدباس و اتوماسيون
  • شبكه فيزيك هوپا
  • كارگاه هواشناسي
  • مهندسي برق
  • مجله در مورد سنسورها
  • www.control.com
  • temperatures.com
  • مجله سلامت و زيبايي

  • تعريف و اولويت بندي پروژه هاي شش سيگما در شركت پلي اكريل ايران

    تعريف و اولويت بندي پروژه هاي شش سيگما در شركت پلي اكريل ايران

    سیر پیشرفت ابزارهای کیفیت، به فلسفه شش سیگما منتهی شده است که راهی برای توسعه پتانسیل های سازمانی می باشد. یکی از مهمترین مباحث شش سیگما ، موضوع انتخاب پروژه های مربوطه می باشد. یک پروژه شش سیگما عبارت است از برنامه ریزی برای حل یک مشکل، که دارای مجموعه ای از معیارها بوده بطوری که می توانند بعنوان اهداف پروژه استفاده شوند

    بخش: [شش سیگما] بازديد : 498


    تعريف و اولويت بندي پروژه هاي شش سيگما در شركت پلي اكريل ايران
     
     
     
       سير پيشرفت ابزارهاي كيفيت، به فلسفه شش سيگما منتهي شده است كه راهي براي توسعه پتانسيل هاي سازماني مي باشد. يكي از مهمترين مباحث شش سيگما ، موضوع انتخاب پروژه هاي مربوطه مي باشد. يك پروژه شش سيگما عبارت است از برنامه ريزي براي حل يك مشكل، كه داراي مجموعه اي از معيارها بوده بطوري كه مي توانند بعنوان اهداف پروژه استفاده شوند و آنها را در جهت پيشرفت پروژه تحليل كرد. انتخاب پروژه هاي شش سيگما در حكم چيدن اولين رديف آجر هاي يك ديوار است كه اگر بصورت علمي صورت گيرد، اثربخشي قابل ملاحظه اي در فاز اجراي پروژه شش سيگما عايد مي سازد. در اين مقاله به رويكرد هاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما و مهمترين       فاكتور هاي مورد بحث در اين حوزه پرداخته مي شود.
     
     
     
     
     
    تعريف و اولويت بندي پروژه هاي شش سيگما در شركت پلي اكريل ايران
     
    كيهان عباسيان
    مدير بخش تعالي سازمان شركت پلي اكريل ايران

    Abbasian@yahoo.com

     
    سيد محمد حسين تفرشي
    كارشناس بخش تعالي سازمان شركت پلي اكريل ايران

    tafreshi@polyacril.com

     
    سيد محمد كاظمي
    دانشجوي كارشناسي ارشد مهندسي صنايع

    Kazemimailbox@yahoo.com

     
    واژه هاي كليدي : شش سيگما /
     
    چكيده :
       سير پيشرفت ابزارهاي كيفيت، به فلسفه شش سيگما منتهي شده است كه راهي براي توسعه پتانسيل هاي سازماني مي باشد. يكي از مهمترين مباحث شش سيگما ، موضوع انتخاب پروژه هاي مربوطه مي باشد. يك پروژه شش سيگما عبارت است از برنامه ريزي براي حل يك مشكل، كه داراي مجموعه اي از معيارها بوده بطوري كه مي توانند بعنوان اهداف پروژه استفاده شوند و آنها را در جهت پيشرفت پروژه تحليل كرد. انتخاب پروژه هاي شش سيگما در حكم چيدن اولين رديف آجر هاي يك ديوار است كه اگر بصورت علمي صورت گيرد، اثربخشي قابل ملاحظه اي در فاز اجراي پروژه شش سيگما عايد مي سازد. در اين مقاله به رويكرد هاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما و مهمترين       فاكتور هاي مورد بحث در اين حوزه پرداخته مي شود.
     
    مقدمه :
        امروه تلاش جوامع بشري در دنياي رقابتي به سر منزل نخواهد رسيد ، مگر با بهينه نمودن راهكارها ، استفاده صحيح از زمان ، منابع مالي و نيروي انساني ، در اين راستا براي به حركت درآوردن چرخ هاي اقتصاد و صنعت بايد تلاش و كوششمان را چند برابر كنيم تا بتوانيم در عرصه رقابت پيروز باشيم قرن بيست و يكم عصر صدم ها ، هزارمها و ميليونيم هاي ثانيه است و ما نيز بايد با متدولوژي و رويكردهاي پيشرو در علوم مهندسي ، انساني ، پزشكي و ... آشنا شويم تا با كاركرد اين علوم جديد در كشورمان پيروزمندانه قدم بر داريم و اين مساله اتفاق نخواهد افتاد مگر اينكه آگاهي و دانش خود را در هر زمينه روز به روز فزون تر نمائيم و اين مورد در جهان كنوني به سادگي امكان پذير است  زيرا ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ابزارهاي اطلاعاتي ، در دسترس همه افراد آن قرار دارد . همانطور كه مي دانيم داده ها سريع به اطلاعات و اطلاعات به دانش تبديل مي شوند و دانش پويا پلي است به سوي پيشرفت . پيشرفت نيازمند هدفگذاري ، برنامه ريزي ، تخصيص منابع ، زمان ، نيروي انساني و اجراء است و براي حركت به سوي پيشرفت و رسيدن به جامعه اي متعالي بايد در زمينه هاي گوناگون علوم مطالعه، تحقيق تفحص نمود و نتايج حاصله را در ابعاد مختلف جامعه به كار برد . روش هاي گوناگوني براي اين منظور وجود دارد ، و از آن جمله روشها شش سيگما است .
      
    شش سيگما
       شش سيگما مفهومي است كه منشأ آن به شركت موتورولاي1 آمريكا در حدود سال 1985 بر مي گردد. در آن زمان، مسئولان شركت با تهديد رقابت ژاپني ها در زمينه صنعت الكترونيك مواجه بودند و مجبور بودند سطح كيفيت محصولاتش را تا حد زيادي بالا ببرند .
    دو ديدگاه نسبت به فرايند شش سيگما وجود دارد.نقطه نظر آماري و نقطه نظر تجاري.
       از نقطه نظر آماري شش سيگما از آمار و آماردانان نشات گرفته است. هورل و اسني‌ روش شش سيگما را با توجه به نقطه نظر آمار و احتمالي و با ديد صرفا كمي توضيح مي دهند. در اين ديدگاه شش سيگما بر اساس 4/3 عيب در هر ميليون فرصت يا بر اساس نرخ موفقيت 9996/99 درصد و با توجه به انحراف از ميانگين فرايند تعريف مي شود.اگر يك سازمان در حد كيفيت سه سيگما باشد يعني به 93 درصد از موفقيت رسيده و 66800 عيب در هر ميليون فرصت دارد.[7]
       از نقطه نظر تجاري شش سيگما در جهان كسب و كار به عنوان يك استراتژي كسب و كار براي بهبود سودبخشي در كسب و كار تعريف شده است. براي بهبود اثر بخشي و كارايي در همه عملياتهايي كه منجر بهبرآورده شدن نياز ها و توقعات مشتري مي شود [8].آنتوني و بانولس رويكرد شش سيگما ابتدا براي عمليات توليد استفاده شد و سپس به سرعت در قسمتهاي مختلف عملياتي مانند بازاريابي ، مهندسي ، خريد وپشتيباني خدماتي و اجرايي گسترش پيدا كرد.[9]  
       شش سيگما روشي است منسجم و نظام مند براي اصلاح فرايند راهبردي و توسعه خدمات و محصولات جديد كه براي كاهش چشمگير در ميزان عيب هاي تعريف شده مشتري بر روشهاي آماري و عملي متكي است.در اين تعريف به اهميت اصلاح و بهبودي بر اساس تعريف مشتري از عيب تأكيد شده است. مرحله اصلي در هر اصلاح شش سيگما تعيين دقيق نياز مشتري و سپس تعريف عيوب از نظر اهميت آن پارامتر دركيفيت كار مي باشد. از منظر تعيين هدف، شش سيگما خواستار تبيين اهداف بر اساس نياز مشتري و نهملاحظات داخلي سازمان است. مسلماً توجه به نياز مشتري چيزي نيست كه منحصر به شش سيگما باشد بلكه اين امر، همانطور كه گفته شد، از ديدگاه نظريه و هدف مهم است. با توجه به تعريف بالا مشخص مي شود كه در شش سيگما چه فعاليت بهبود براي فرايند و چه طراحي محصول جديد باشد از روش هاي مدرن استفاده مي شود. در مورد فرايند اصلاح، پس از چرخه برنامه ريزي، انجام ، بررسي و عمل (PDCA)الگو برداري مي شود. يكي ديگر از روشهاي مشهور در فرايند اصلاح پنج مرحله اي تعريف، اندازه گيري، تحليل ، بهبود و كنترل  (DMAIC) است. مجموعه مراحل تا اندازه اي متفاوت نيز موسوم به طراحي براي شش سيگما براي طراحي بنيادي و سود ده محصول (تعريف،اندازه گيري، تحليل، طراحي و تأييد) استفاده مي شود.
       در شش سيگما از متخصصان مختلفي در زمينه اصلاح استفاده مي شود كه به كمربند مشكي3، كمربند مشكي ارشد، كمربند سبز و پشتيبان پروژه موسومند. كمربند مشكي به صورت تمام وقت پروژه اصلاح را رهبري مي كند و معمولاً 4 هفته آموزش مي بيند. كمربند مشكي ارشد آموزش بيشتري مي بيند و به طور كلي به عنوان معرف و مشاور داخلي عمل مي كند. كمربندهاي سبز، متخصصان نيمه وقت در حوزة اصلاح هستند كه به خاطر نقش حمايتي از پروژه اصلاح به آموزش كمتري نياز دارند و بالاخره پشتيبان پروژه كه پروژه مهم راهبردي را براي تيم هاي اصلاح شناسايي مي كنند و منابع لازم را در اختيار اعضا مي گذارند به جاي آموزش مفصل صرفاً اطلاعاتي براي آشنايي (دربارة شش سيگما) دريافت مي كنند. همانطور كه مشاهده مي شود، آموزش گسترده و متفاوت جزء لاينفك روش شش سيگما مي باشد. پس از تعريف شش سيگما به اصول اوليه نظريه هدف كه پايه و اساس شناخت شش سيگما را تشكيل مي دهد مي پردازيم.[10]
    چرخه DMAIC متدولوژي نتيجه گرايي مي باشد كه پروژه هاي شش سيگما برمبناي آن انجام ميگيرند . بعبارتي ساده تر چرخه DMAIC روش سيستماتيك و منظم براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها مي باشد .  DMAIC مخفف كلمات Define ( تعريف ) ، Measure ( اندازه گيري) ، Analyze  ( تحليل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( كنترل ) مي باشد .( شكل (1) )
     
    شكل (1) : چرخه شش سيگما
    تعريف (Define)
     در اين فاز هدف و محدوده پروژه تعريف شده و اطلاعات موجود مربوط به فرايند و مشتري جمع آوري مي شود . خروجي اين فاز شامل موارد زير مي باشد :
    1.        تعريف واضحي از بهبود هاي برنامه ريزي شده ( مورد تجاري و منشور تيم )
    2.        نقشه و طرح فرايند (SIPOC)
    3.        ليستي از مواردي كه براي مشتري مهم است .
    تعريف منسجم به دست آمده در اين فاز ، در فاز بعدي تكميل مي گردد . ( بهداد ، 1382 ، ص5 )
    اندازه گيري(Measure)
     هدف فاز اندازه گيري اين است كه با جمع آوري اطلاعات در مورد شرايط فعلي بر روي فعاليتهاي بهبود متمركز شويم . خروجي هاي فاز اندازه گيري عبارتند از :
    1. داده هاي پايه در مورد عملكرد فعلي فرايند
    2. داده هايي كه دقيقاً موقعيت يا ميزان وقوع مشكل را مشخص مي كند .
    3. تعريف دقيق تري از مسئله يا مشكل( بهداد ، 1382 ، ص5 )
    تحليل (Analyse)
     هدف فاز تحليل شناسايي علل ريشه اي مشكل و تاييد اين علل با استفاده از داده هاست . خروجي اين فاز يك تئوري است كه آزمايش و تاييد شده است . علل بررسي شده در اين فاز پايه اي براي راه حلها در فاز بعدي است . ( بهداد ، 1382 ، ص6 )
    بهبود(Improve)
    هدف اين فاز ،‌آزمايش و پياده سازي راه حلهاي مرتبط با علل ريشه اي است . خروجي اين فاز فعاليتهاي تست شده و برنامهريزي شده اي است كه بايستي اثر علل ريشه اي شناسايي شده را كاهش داده يا حذف كنند . علاوه براين ، دراين فاز برنامه اي بدست مي آيد كه مشخص مي كند ، نتايج فاز بعدي چگونه ارزيابي مي شوند . ( بهداد ، 1382 ، ص6 )
     
     
     
    كنترل(Control) 
    هدف فاز كنترل ، ارزيابي برنامه و راه حل ها و حفظ دستاوردها با استفاده از استاندارد سازي فرايند و نيز مشخص كردن خطوط كلي بهبود هاي در دست اجرا از جمله فرصتهايي است كه براي بكارگيري مجدد فعاليتهاي بهبود وجود دارد ، مي باشد . خروجي هاي اين فاز عبارتند از:
    1. تحليل قبل و بعد
    2. سيستم نظارت
    3. مستندات كامل ، نتايج ،آموخته ها و پيشنهادات( بهداد ، 1382 ، ص6 )
       شش سيگما سعي در ايجاد بخشهاي سازماني بهتر و توانمندتر در راستاي ارضاي رضايت مشتريان ،‌بازار و تكنولوژي دارد ، بعلاوه شامل منافع و مزاياي بسياري هم براي كاركنان ، مشتريان و ذينفعان مي باشد . (نورالسناء ،‌صالحي پور و سقايي ، 1384 ، ص 3 )
     
      تعريف و اولويت بندي پروژه هاي شش سيگما
     
     تعيين يك پروژه با ارزش شش سيگما در يك سازمان بسيار با اهميت مي باشد و مي تواند موضوع بحث بسيار مهمي باشد. اگر پروژه هاي شش سيگماي انتخاب شده در راستاي اهداف و استراتژي هاي سازمان نباشد سودمندي آن زير سوال قرار مي گيرد. اگر پروژه هاي انتخاب شده بصورتي باشند كه هزينه هاي اجراي آن بيشتر از سودمندي آن باشد, پروژه زير سوال قرار مي گيرد. اگر پروژه انتخاب شده بصورتي باشدكه اجراي فني آن مشكل باشد, پروژه زير سوال قرار مي گيرد. بسياري اگرهاي ديگر وجود دارند كه ثابت مي كند انتخاب و تعيين پروژه هاي شش سيگما مي تواند به اندازه اجراي درست آن پروژه و يا حتي بيشتر اهميت داشته باشد
    عوامل بحراني موفقيت (CSFs) در به كار گيري شش سيگما بايد تشخيص داده شود. عوامل موفقيت عواملي هستند كه در موفقيت هر سازماني از اهميت زيادي برخور دارند به اين مفهوم كه اگر اهداف مربوط به اين عوامل محقق نشوند. سازمان شكست خواهد خورد، شايد هم به ورشكستگي برسد .
        عوامل موفقيت در محيطي كه از پروژه هاي شش سيگما استفاده مي شود يكي از ضروريات است كه بدون آن پروژه ها از شانس موفقيت كمتري برخوردار خواهند بود. براي تعيين عوامل موفقيت در پروژه هاي شش سيگما اولين گام انجام مطالعه جستجو گرانه در مورد اين موضوع است كه در اين زمينه مطالعاتي نيز صورت گرفته است براي مثال هندورسون و ايواتر براي به كارگيري موفقيت آميز شش سيگما الزام مديريتي، زير ساخت سازماني، آموزش و ابزارهاي آماري پيشرفته را به عنوان اجزاي اصلي پروژه پيشنهاد مي كنند كه عناوين عبارتند از:
     
    1)   پروژه بايد رضايتمندي و خشنودي مشتريان كالا و خدمات را محور اصلي كار خود قرار دهد .
     
        از اهداف پروژه هاي شش سيگما تنها رضايت مشتري نمي باشد بلكه خوشنودي مشتري نيز از اهداف آن است. در واقع استفاده كنندگان نهايي محصولات مشتريان مي باشند و نمي توان آنها را خوشحال كرد درحالي كه از نداي آنها با خبر نباشيم . حال سوال اين است كه چگونه مي توانيم از بازخوردهاي مشتريان جهت بهبود آينده محصولاتمان استفاده كنيم. بيشتر سازمانها بيشتر از 95 درصد از منابعي كه جهت رسيدگي به بازخوردهاي مشتريان در نظر گرفته اند را صرف رسيدگي به شكايات تكي مي نمايند وكمتر از 5 درصد را صرف تحليل مسائل و مشكلات اصلي نارضايتي مشتريان مي نمايند.
       يكي از راه هايي كه مي تواند پتانسيل بهبود رضايت مشتري و سازمان را ايجاد كند, متدولوژي شش سيگما مي باشد. حال بايد ديد كه چگونه از شش سيگما جهت بهبود رضايت مشتري استفاده كنيم و رضايت مشتري چگونه مي تواند در انتخاب پروژه هاي شش سيگما كار ساز باشد. سازمانهايي كه از يك سيستم فرموله بازخوردهاي مشتريان و سيستمهاي مناسب استفاده از داده هاي كيفيت بهره مي برند, مي توانند با استفاده از اين داده ها عوامل بحراني سازمان را تهيه كرده و از آنها در جهت تعيين و انتخاب پروژه ها استفاده كنند.
     
    2)     تا جاي ممكن اهداف پروژه در راستاي اهداف سازماني بوده و متناسب باشند.
     
       در شش سيگما اگر سوال شود كجا مي خواهيد برسيد و شما جواب دهيد چيزي در ذهنم نيست نتيجه اين خواهد بود كه مهم نيست چه راهي را برويد. منطبق كردن ايده افراد مختلف كار سختي است.
          نمي توان به شش سيگما همانند ديگر فعاليت هاي مستقل نگريست چرا كه مستلزم داشتن بينشي كامل است و فقط استفاده از چند روش ابزار بهبود كيفيت فايده اي ندارد. پروژه هاي شش سيگما بايد براي بهبود فرايندها و محصولاتي طراحي شده باشند كه تأثير مستقيمي بر اهداف مالي و عملياتي دارند. حتي اگر تلاشهاي اوليه سازمان بر مسائل تقريباً ساده معطوف شود، تأثير آنها بر تمام كسب و كار بايد واضح و روشن باشد و نحوه ارتباط فعاليت ها و پروژه ها با مشتريان ، فرايندهاي اصلي و رقابت پذيري روشن باشد.
          بسياري از نويسندگان مي پذيرند كه شش سيگما بينشي است كه محصول يا خدمات بهتر، در مدت زمان كمتر و با هزينه اي كمتر از پروژه هاي مشابه ارائه مي كند. استفاده از اين پروژه بايد به ديگر عمليات هاي درون شركت نيز مربوط شود. از آنجا كه هدف هر شركتي كسب سود در حال و آينده است، شش سيگما در عين حال كه فرايندها را سودمندمي كند تنوع فرايندهاي كسب و كار را از بين   مي برد. در هر پروژه، ارتباط بين پروژه و راهبرد كسب و كار بايد شناسايي شود و به صورت رقم پولي سود پروژه را به اصطلاح مالي نشان دهد و به اين صورت به راهبرد كسب و كار كمك كند.
     
     
    3)    سير پيشرفت اجراي پروژه بايد ملايم و غير پرشي باشد.
     
        در شش سيگما تعيين مقصد پروژه امري سخت به نظر مي رسد.خوشبختانه اين موضوع قابل انتخاب است. اگر مقصد پروژه را بالا بردن نرخ سود تجارت استراتژيك باندازه 25 درصد قرار دهيد مثل اين است كه مي خواهيد آب يك اقيانوس را بجوشانيد و اگر افزايش نرخ 0.23 تا 0.25 درصد براي شما كافي باشد مثل جوشاندن آب درون يك فنجان است. در حالت اول شما نياز به صرفه جويي هاي مالي قابل توجه ماهانه داريد.در هر صورت مقصد پروژه بايد نه حقير و نه غير قابل دسترس باشد.
     با بررسي هر كدام از محدوديتها در هنگام تعريف پروژه بايستي سير اجرا ي پروژه ملايم وغير پرشي باشد تا آن پروژه با موفقيت انجام شود .
     
     
    4)    پروژه نبايد در تعامل مستقيم با محدوديت هاي سازمان باشدخصوصاً توانايي مالي.
     
       يكي از اصلي ترين معيارهاي انتخاب هر پروژه اي در هر سازمان, كاهش هزينه ها مي باشد. اگر يك پروژه موفق باشد ولي هزينه ها را افزايش دهد ممكن است پروژه خوبي نباشد. براي مثال اگر يك پروژه شش سيگما كيفيت محصول را افزايش دهد ولي هزينه هاي ايجاد اين كيفيت بيشتر از هزينه هاي كاهش يافته بخاطر ايجاد كيفيت باشد اجراي اين پروژه زير علامت سوال مي باشد. بعبارت ديگر در انتخاب پروژه هاي شش سيگما علاوه بر معيارهاي فني و تكنولوژي و استفاده از بازخوردهاي مشتريان, عامل هزينه نيز بايد حتما مدنظر قرار گيرد.
     
     
    5)    شاخص­هاي پيشرفت كار در ابتداي پروژه كاملا شفاف و مشخص باشند.
     
       فاكتور هاي كليدي يك پروژه شش سيگماي خوب شامل  شفافيت مقصد پروژه، موجوديت منابع، هم راستا بودن با اهداف سازمان، اولويت بالاو دسترسي خوب به اطلاعات مي باشد.
       از ديگر عواملي كه بايد در معيارهاي فني بهبود فرآيندهاي شش سيگما در نظر گرفت وجود و يا عدم وجود يك سيستم اندازه گيري مناسب است. در واقع اگر يك سيستم اندازه گيري درست براي كنترل فرآيند وجود نداشته باشد, حتي اگر بهبودي در فرآيند ايجاد شود, اين بهبود قابل مشاهده نخواهد بود. هر يك از عوامل ذكر شده در بالا ممكن است باعث رد يك پروژه شش سيگما شود و بايد هنگام انتخاب اين پروژه ها همه اين عوامل را بصورت توام در نظر گرفت.
     
     
    6)    تغيير فرهنگي در سازمان جهت پذيرش فرهنگ شش سيگما
     
    شش سيگما يك راهبرد مديريتي پيشرفته محسوب مي شود چرا كه آشنايي با آن مستلزم هماهنگي با ارزش هاي موجود در شركت و فرهنگ آن مي باشد. علاوه بر آن، تغييرات اساسي در زير ساخت و ساختار سازمان را مي طلبد. معمولاً وقتي تغييري مهم رخ مي دهد، افراد سازمان از چيزهاي ناشناخته مي ترسند و نياز به تغيير را احساس و درك نمي كنند، به زبان آوردن جملاتي نظير "ماقبلاً اين را آزمايش كرده ايم اما كار نمي كند" يا "ما هميشه از همين روش استفاده كرده ايم" از نمونه مثالهايي هستند كه نشانگر مقاومت شديد در برابر تغييرات است. اصولاً بعضي از فرهنگ هاي سازماني مبتني برترس هستند، اشتباه در آنها جايي ندارد و كاركنان نقايص نهفته زيادي دارند. اما شش سيگما در محيطي باز و سالم تجلي مي يابد، جايي كه به نقايص به عنوان فرصتهايي براي بهبود وضعيت نگريسته مي شود. تغييرات گسترده در سازمان اغلب با ارزشهايي كه توسط افراد سازمان مقدس شمرده مي شود مغايرت دارد يعني هر تغيير ممكن است مطابق عقايد افراد نباشد و به اصطلاح به مذاق آنها خوش نيايد. چنين رفتاري مي تواند متاثر از چند عامل مختلف باشد
     
     
    7)    انسجام و سطح تخصص تيم پروژه، بر نتايج اجراي كار تاثير قابل توجهي دارند.
     
         براي استفاده از شش سيگما در سازمان، بايد بستر آن فراهم باشد براي مثال، داشتن مهارت هاي ارتباطي، راهبرد و متمركز بر برنامه بلند مدت و كار گروهي بسيار مطلوب است. علاوه بر آن، براي پياده كردن شش سيگما بايد منابع و سرمايه گذاري كافي وجود داشته باشد.
          شركت هايي كه تصميم گرفته اند شش سيگما را بكاربگيرند ، بايد بدانند براي رسيدن به منافع بايد منتظر باشند و برنامه بلند مدت داشته باشند. براي علاقمند كردن افراد به اين پروژه ، ابتدا بايد در مراحل اوليه به موفقيت هاي هر چند كوچك دست يافت و سپس بر روي پروژه هاي بلند پروازانه تر كه مستلزم زمان و منابع بيشتر هستند متمركز كرد.
     
     
    8)    خط سير اجراي پروژه به مواردي چون حمايت مديريت و سرمايه گذاري وابسته است.
     
        كساني كه از شش سيگما استفاده كرده اند اذعان دارند كه در اين پروژه مهمترين عامل ، پشتيباني مديريت وانگيزش بالا محسوب مي شود. افراد بالاترين سطح سازماني بايد به شش سيگما متوسل شوند. تمامي شركت ها از فعاليتها و ابتكارهاي شش سيگما در دورن خود حمايت مي كنند و به صورت فعالانه در انجام آن شركت مي كنند و وقت خود را به آن اختصاص مي دهند.آقاي مهندس مجيب مدير عامل شركت پلي اكريل، به شدت تحت تاثير شش سيگما قرار گرفته، كسب و كار سازماني را بازسازي كرده و نگرش كاركنان را نسبت به اين پروژه تغيير داده است. آقاي مجيب از يك رويكرد كمكي پشتيباني و در آن شركت مي كند مثل شركت در جلسات توجيهي ماهانه و هفتگي شش سيگما، كنترل هفتگي پيشرفت پروژه با توجه به خلاصه گزارشات دريافت شده و مشاهده سايتهاي مربوط به فعاليت هاي توليدي براي ملحوظ كردن شش سيگما در فرهنگ علاوه بر آن آقاي مجيب پيشرفت پروژه شش سيگما را در هر جلسه شركت پلي اكريل به همراه گزارش سالانه يا كوتاه مدت به سهامداران عرضه مي كند.
    9)    نقش نيروي انساني بعنوان منبعي مهم در اجراي پروژه ناديده گرفته نشود.
     
        يكي از عوامل اساسي در بكارگيري موفقيت آميز پروژه هاي شش سيگما آموزش است. ما بايد به چگونگي اجراي شش سيگما هر چه زودتر پاسخ دهيم و براي افراد فرصتي فراهم كنيم تا از طريق كلاسهاي آموزشي سطح درك آنها از شش سيگما افزايش يابد. در يك شركت بايد از سيستم كمربندها استفاده كرد كه نقطه آغاز آن مديريت رده بالا (يعني قهرمانان) است و بايد از طريق سلسله مراتب سازماني به جاهاي ديگر برسد. برنامه سيستم كمربند از سازماني به سازمان ديگر و از مشاوري به مشاور ديگر تفاوت دارد. اما اين برنامه بايد با شناسايي نقش كليدي افرادي كه مستقيماً با شش سيگما   سر و كار دارند تهيه شود.
          اگر چه اين افراد آموزش مناسبي را دريافت مي كنند، اما بدين معنا نيست كه تنها افرادي هستند كه در سازمان مسئوليت شش سيگما را برعهده دارند. آنها نمايندگان تغييرند كه بايد بينش شش سيگما را در شركت گسترش دهند. كساني كه فرايند خود را بهتر از هر كس درك مي كنند بايد با آن به طور كامل نيز آشنا شوند چون آنها از مهمترين افرادي هستند كه مي توانند به بهبود كيفيت محصولات و خدمات كمك كنند.
         اگر چه سيستم كمربند دانش زيادي را در مورد ابتكار شش سيگما مي كند اما تمام دانش و مهارت جديد لازم براي حفظ شش سيگما را تقويت نمي كند. شركت در طي زمان بايد به بيرون از حوزه شش سيگما نيز نگاه كنند و روشها و مفاهيم مكمل ديگر را هم ببينند، تا از مرحله سازمان تربيت شده عبور كرده به سازمان يادگيرنده برسند.‌
     
     
    10)                                                                           تطابق پروژه هاي شش سيگما با معيارهاي فني و بهبود فرآيندها
     
       از اصلي ترين اهداف پروژه هاي شش سيگما بهبود عملكرد فرآيندهاي اصلي سازمان مي باشد. حال اين سوال مطرح است كه براي كدام فرآيندها و فعاليتهاي اصلي سازمان پروژه شش سيگما را بايد تعريف كرد. در واقع انتخاب پروژه هاي شش سيگما بدون در نظر گرفتن معيارهاي فني ممكن است با شكست مواجه شده و هزينه هاي زيادي براي سازمان داشته باشد.
       انتخاب يك پروژه شش سيگما بايد توجيه داشته باشد. مثلا اگر بگوييم كه فرآيند بسته بندي كالا خوب عمل نمي كند, نمي تواند توجيه مناسبي براي انتخاب پروژه شش سيگما بر روي فرآيند بسته بندي كالا باشد. ولي اگر بگوييم كه بدليل بسته بندي نامناسب محصول، تاخيرهاي زيادي در زمان تحويل محصول ايجاد مي شود و يا بدليل شيوه خاص بسته بندي تعداد زيادي محصول برگشت مي خورند, مي تواند توجيه مناسبي براي تعريف يك پروژه شش سيگما بر روي فرآيند بسته بندي محصولات باشد.
       از ديگر عواملي كه مي توان توسط آنها پروژه هاي شش سيگما را تعريف كرد, شناخت شكستهاي بالقوه و بالفعل فرآيندها  مي باشد. شش سيگما بر روي حذف شكستها و نواقص محصولات و فرآيندها تمركز مي كند بنابراين لازم است كه شكستها شناخته شود تا بتوان بر روي آنها تمركز كرد. يكي از ابزارهايي كه كمك بسيار زيادي در انتخاب فرآيندهاي اصلي براي تعريف پروژه شش سيگما مي كند, ابزارFMEA مي باشد كه شكستهاي اصلي و مهمتر را تعيين مي كند و فرآيندهاي با اهميت بيشتررا نيز معين مي كند. والتر شوهارت از شكستها بعنوان طلاهاي درون معدن نام مي برد و اين هنگامي است كه هزينه هاي كيفيت پايين، مي تواند بوسيله سرمايه گذاريهاي با هزينه كم ولي با برنامه بهبود كيفيت مناسب, بشدت كاهش يابد. حال پس از تعيين فرآيندهاي اصلي بايد ديد كه آيا مي توان بر روي فرآيند مورد نظر پروژه تعريف كرد و يا اينكه آيا فرآيند مورد نظر از نظر فني قابل بهبود مي باشد يا خير.
       ممكن است بدلايل زيادي ابزارهاي بهبود يك فرآيند نظير نبود يك سيستم اندازه گيري مناسب و هزينه زياد آن موجود نباشد و نتوان بسادگي بهبودي روي آن فرآيند ايجاد كرد. به بيان ديگر در انتخاب يك پروژه شش سيگما نه تنها بايد به بهبود فرآيندهاي داراي مشكلات اصلي توجه داشت بلكه بايد به فرآيندهايي كه قابليت بهبود را دارند نيز اهميت داد.
     
     
     
    تعريف و اولويت بندي پروژه هاي شش سيگما در شركت پلي اكريل ايران
     
    شركت پلي اكريل ايران
     
    شركت پلي اكريل ايران يكي از بزرگترين كارخانجات توليد كننده نخ ، و تاپس پلي استر و تنها كارخانه توليد الياف و نوار اكريليك در ايران مي باشد . اين شركت در سال 1353 تاسيس و در سال 1357 به بهره برداري رسيد . ظرفيت اسمي شركت پلي اكريل ايران ،129500 تن در سال است كه اين ميزان توليد حدود 45 درصد از نياز داخل به الاف مصنوعي را تامين مي كند .
     
     
    نخ و الياف پلي استر
     
    نخ پلي استر به دو صورت نخ كشيده نشده در ديتكس هاي 20/180 ، 34/180 ، 34/280 ، 48/280 و كشيده شده در ديتكس هاس 34/78، 20/111 ، 34/167 توليد مي گردد كه نخ كشيده شده در صنايع بافندگي جهت كشبافي مورد استفاده قرار مي گيرد .
    الياف پلي استر بصورت الياف بريده شده در دنيرهاي 4/1 ، 6/1 ، 3/3 و 6 ديتكس با طول برش هاي مختلف توليد مي گردد و جايگزين مناسبي براي پشم و پنبه طبيعي است . پارچه هاي تهيه شده از پلي استر داراي خواص فيزيكي خاص خود از جمله دوام ، ثبات رنگ و بي نياز از اطوي مكرر است . ماده مورد نياز الاف و نخ پلي استر ، دو ماده شيميائي دي متيل ترفتالات (DMT)و گلايكول (MEG) مي باشد .
     
     
    نوار و الياف اكريليك
     
    الياف اكريليك از نظر خواص فيزيكي و كاربردي جايگزين مناسبي براي پشم طبيعي است كه در سه نوع الياف، نوار و تاپس در دو كارخانه اكريليك 1و2 شركت توليد مي گردد.
     
    عمده محصول كارخانه اكريليك (1) در صنعت پتوبافي و فرش ماشيني در دنيرهاي 9،7،5،3 مورد استفده قرار مي گيرد و كارخانه اكريليك (2) الياف مورد استفاده در صنايع فرش ماشيني در دنير مختلف از 3تا 15 و با طول برش هاي متنوع و در دو نوع براق و نيمه مات و همچنين نوارهاي TOW مورد مصرف در تاپس را توليد مي نمايد با وجود تفاوت در تكنولوژي ، مواد اوليه اصلي عمده مورد مصرف در هر دو ، 3 ماده شيميائي اكريلو نيتريل و متيل اكريليت و دي متيل فرم آميد مي باشد .الاف اكريليك نرم و داراي وزن مخصوص كم مي باشد و به همين جهت منسوجات تهيه شده از اكريليك لطيف ، سبك ، و با خاصيت پراكندگي بالا و در عين حال گرم مي باشد .
     
     
    تاپس اكريليك
     
    نوار اكريليك روي ماشين آلات مربوطه با كشش مناسب و ساير عمليا فيزيكي بصورت الاف منقطع درآمده تبديل به تاپس مي گردد اين محصول داراي خواص مشابه پشم بوده و بصورت تاپس سفيد و رنگي با ثبات و كيفيت خوب عرضه ميگردد .تاپس اكريليك جهت استفاده و تبديل به نخ كاموا براي تهيه انواع تريكو و ژاكت به مصرف مي رسد .
    تاپس پلي استر
     
    از ديگر فرآورده هاي قابل توليد نوار آنتي پيل 3/3 ديتكس است كه به تاپس پلي استر تبديل ميگردد كه از تاپس پلي استر عمدتاً در مصرف پارچه هاي فاستوني استفاده مي شود .
     
     
    استقرار متدلوژي شش سيگما در شركت پلي اكريل ايران
     
     شركت پلي اكريل ايران در سال 1381 شروع به فعاليت و استقرار متدولوژي شش سيگما نموده و در اين راستا قريب به 150 پروژه انتخاب و تصويب شد. كه در اين مجال درمورد استقرار و نحوه انتخاب پروژه هاي شش سيگما از ابتدا تاكنون به بحث و سخن مي نشينيم انتخاب پروژه هاي شش سيگما را مي توان به چند بخش اساسي تقسيم نمود :
    الف) شش سيگما مبتني بر SCR
    ب) تيم هاي حل مساله
    ج)پروژه هاي انتخاب شده بوسيله مديران بهبود ( Champions)
    د) استراتژي همگام با رويكرد شش سيگما
     
     
         در دي ماه 1381 كميته اي بنام كميته راهبري تشكيل گرديد كه اعضاء تيم آن مديران بخشها مي باشند وظيفه اين تيم ها ، حل مساله هاي انتخابي در كميته بود همچنين ، در برگزاري جلسات آموزشي پيگيري و اجرا پروژه ها كه در اين بين سه نكته اساسي كه كمك شايان به اجرا اين پروژه ها نمود اشاره مي شود :
    الف) ماهيت فني پروژه ها
    ب)ماهيت برنامه ريزي مديريتي و نيروي انساني
    ج) تمهيدات لازم از جانب مديريت و كاركنان
     
     
        در انتخاب پروژه ها در كميته راهبري مسائل شركت را از ابعاد گوناگون مورد تجزيه و تحليل قرار دادند و به اين نتيجه رسيدند كه كه مسائل ايجاد شده در شركت به دليل عوامل مختلفي بوجود آمده است ، كه اين عوامل يا قابل كنترل هستند يا غير قابل كنترل . عوامل قابل كنترل را كه با امكانات و منابع موجود در آن در برهه زماني قابل حل بود شناسائي و اقدام به حل آن نمودند و عوامل غير قابل كنترل را جهت حل به هيئت مديره ارجاع دادند . در اين جلسات مطالب و مواردي ارائه شده بود كه بيشتر جنبه فعاليتي داشت و مسير فكري – عملياتي را پيگيري مي كرد كه ضمن سادگي از مباني علمي قوي برخوردار بود و اولين مساله اي كه بر اساس اصول و مباني علمي و با رويكرد شش سيگما تعريف شد توسط تيم اكريليك (2) بود و عنوان پروژه نيز كاهش پرت DMF از 65 كيلو گرم در هر تن به 42 كيلو گرم مي باشد . ويژگيهاي آن پروژه به شرح زير است :
    1. با شرايط واقع بينانه طرح ريزي شده بود .
    2. فاز بندي داشت .
    3. شرايط موجود در آن زمان به صورت مقادير كمي نشان داده شده بود.
    4. شرايط مطلوب دست يافتني بصورت مقادير كمي نشان داده شده بود .
    5. زمان لازم براي آن نيز زير شش ماه در نظر گرفته شده بود .
     
        بعد از حدود يكسال آموزش در جلسات كميته راهبري ، دوره آموزشي Green Belts برگزار گرديد . و روند انتخاب پروژه ها تغيير نمود ، در اين روند در ابتدا پروژه ها تعريف شده و سپس تيمهاي حل مساله انتخاب و اقدام به حل مساله نمودند يعني مي توان گفت ظرف مدت يكسال انتخاب پروژه هاي شش سيگما و حل آن با شروع دوره آموزشي Green Belt همانگونه كه ذكر شد تغييرات اساسي نمود و از رويه سابق كه تيم هاي حل مساله پروژه ها را انتخاب مي نمودند و آن مساله را حل مي كردند و به روند ذكر شده در متن فوق مي انجاميد .
     
        در پايان دوره آموزشيGreen Belts دوره اول بنابر تشخيص مدير عامل شركت تصميم بر اين شد اعضا كميته راهبري ( Champions) درهر بخش هر كدام بانك اطلاعاتي پروژه هاي خود را با توجه به ماتريكس دياگرام ، پروژه هاي بخش خود را الويت بندي و ايجاد نمايند و با توجه به Roadmap ارائه شده توسط مشاور شروع به انتخاب پروژه ها نمايند بانك اطلاعاتي پروژه ها با نام فرم تدوين و تصويب زمينه هاي بهبود پروژه هاي شش سيگما نامگذاري گرديد در اين فرم اطلاعاتي از قبيل عنوان واحد ( فرآيند) ، نام مدير بهبود ( Champion ) ، زمينه هاي عملياتي هر فرآيند متناسب با مورد كسب و كار كل صنعت براي سال 1384 و همچنين مواردي از قبيل تيم هاي پروژه ، اعضا پروژه كمربند مشكي پروژه ، كمربند سبز پروژه بود كه هر مدير بهبود اين بانك اطلاعاتي را كامل مي نمود و به مدير عامل شركت كه رياست كميته راهبري را نيز بر عهده دارند ارائه مي نمود تا ايشان نيز بانك اطلاعاتي را مطالعه و تصويب نمايند كه پروژه هاي ارائه شده در كميته راهبري داراي يك روند هماهنگ باشند و اين مرحله تا پايان سال 1384 پيگيري گرديد .
     
    اعضاي كميته راهبري يا مديران بهبود Champions مسئوليت هاي را درقبال اجراي پروژه هاي بهبود عهده دار شدند . كه عبارتند از :
    مسئوليت هاي مديران بهبود قبل از شروع پروژه:
    -       تعيين زمينه هاي بهبود با توجه به استراتژي شركت و برنامه هاي سالانه و با تائيد مديران ارشد .
    -       تدوين موارد كليدي منشور پروژه ها
    -       انتخاب اعضا تيم و منشور پروژه ها
    -       تعيين موارد كليدي براي اجراي پروژه ها
    -       متمايز كردن تصميمات مربوط به اعضا تيم و مديران بهبود
    -       تاكيد مستمر بر اهميت پروژه و جنبه هاي استراتژيك آن
    -       تنظيم برنامه هاي ملاقات هفتگي با مدير تيم و ملاقات ماهانه و دوره اي با تيم پروژه
    -       تخصيص منابع مقدماتي اجراي پروژه
     مسئوليت هاي مديران بهبود در حين اجراي پروژه :
    -       اطمينان از صحت منشور پروژه تكميل از سوي تيم و ارائه توصيه هاي لازم .
    -       تائيد و تصويب منشور پروژه و ابلاغ آن به اعضا تيم
    -       ملاقات هفتگي با مدير تيم و ارائه توصيه هاي لازم .
    -       ملاقات ماهانه و دوره اي با تيم پروژه و حفظ تيم در مسير اصلي خود و اطمينان از فعاليتهاي اثر بخش كليه افراد تيم .
    -       برخورد مناسب با افرادي كه مانع پيشرفت پروژه مي شوند .
    -       تعيين ريشه ها و منابع مقاومت در برابر پروژه ها
    -       برطرف كردن موانع و مشخص كردن ريشه هاي اين موانع .
    -       اطمينان از صحت راه حلهاي انتخاب شده توسط تيم
    -       تامين منابع مالي و غير مالي لازم براي اجراي بهبود .
    -       اطمينان از اين كه كليه اعضا تيم در اجراي پروژه مشاركت داشته باشند .
    -       اطمينان از اين كه تيم يك ابزار كنترلي مناسب براي اطمينان از پيگيري اجراي راه حل ها انتخاب كرده است .
    مسئوليت مديران پروژه بعد از بهبود :
    -       ابلاغ گزارش مربوه به نتايج و فرآيندهاي بهبود يافته به دبيرخانه.
    -       حفظ و به كار گيري مطالب آموخته شده ( تعيين نقاط مثبت و منفي در اجراي پروژه )
    -       پايش و نظارت بر عملكرد فرآيند جديد .
    -       قدرداني از تلاش هاي اعضاء تيم .
    -       كنترل دوره اي پروژه.
     
     
    شروع تلفيق شش سيگما و كارتهاي امتيازي متوازن از ابتداي سال 1385در شركت پلي اكريل ايران بود
     
         شش سيگما يك متدولوژي سيستماتيك و هوشمندانه جهت بهبود فعاليتهاي تجاري يك سازمان است و در شش سيگما اولين اصل توجه به مشتري مي باشد و حقايق و اطلات موجود يك بهبود جهشي در سازمان ايجاد مي كند . سه هدف عمده شش سيگما افزايش رضايت مشتري ، كاهش زمان انجام فعاليتها و كاهش تعداد نقصها مي باشد . حصول بهبود هايي در زمينه هاي مذكور منجر به صرفه جويي قابل ملاحظه اي در هزينه هاي سازمان ، ايجاد فرصت جهت حفظ مشتريان ، تسخير بازارهاي جديد ، افزايش اعتبار و اطمينان كالاها و خدمات و چابكي سازمان وفرايندها مي شود . رسيدن به هدف شش سيگما به چيزي بيشتر از بهبودهاي كوچك نياز دارد ،‌اين رويكرد به كسب موفقيتهاي همه جانبه در سازمان نيازمند است .
     
     ارتباط ميان پروژه هاي شش سيگما ، فعاليتها و اهداف كلان سازمان بسيار تعيين كننده خواهد بود و سازماني كه پروژه هاي آن در راستاي اهداف نادرست تعريف شوند بسيار سريعترو به صورت جهشي به سوي پرتگاهها خواهد رفت ، لذا از مشكلات سازمانها در فاز تعريف ، تعريف پروژه به قسمي كه در راستاي اهداف استراتژيك سازمان باشد است ، از اين رو بايستي در فاز تعريف دقت نمود تا پروژه اي تعريف شود كه در راستاي اهداف استراتژيك سازمان باشد ، همچنين معيارهاي اندازه گيري پروژه با اهداف استراتژيك سازمان در ارتباط باشد . لذا بايد معيارهاي اندازه گيري با هدف اصلي شش سيگما يعني توجه به مشتري در ارتباط باشد و به روشني نيازهاي آن را بر آورده سازد . همچنين نوع فرايند كسب و كار مرتبط با پروژه و اهداف استراتژيك كه براي فرايند آن در نظر گرفته شده است به روشني بيان شود و معيارها در راستاي اهداف استراتژيك تعيين گردند تا بتوان به راحتي ارتباط آن را با اهداف استراتژيك سازمان درك نمود.
     
     پس شش سيگما به تنهايي نمي تواند سازمان را به سوي اهدافي كه در بالا تعريف شد پيش ببرد و نياز به متدولوژي ديگري است تا بتوان در هنگام تعريف پروژه و شاخص هاي كليدي و معيارهاي اندازه گيري از آن استفاده نمود .
     
     از طرف ديگر كارت امتيازي متوازن در هماهنگ كردن منابع سازماني ، تيم مديريت ، واحدهاي كسب و كار ،گروه هاي پشتيبان ،فن آوري اطلاعات ، آموزش كاركنان و تمركز به پياده سازي استراتژي سازمان كمك مي كند . كارت متوازن امتيازي سازمان را در انجام فرايندهاي ذيل ياري مي دهد:
     
    1.          شفاف و روشن ساختن چشم انداز و استراتژي
    2.          ترجمه استراتژي به عبارت عملياتي و تبديل برنامه استراتژيك به برنامه اجرايي
    3.          هماهنگ نمودن سازمان و استراتژي و تفهيم استراتژي بين سطوح مختلف مديريتي سازمان و تبديل آن به كار هر روزه تمام افراد
    4.          تبديل استراتژي به فرايندهاي مداوم و ارائه يك سيستم بازخورد استراتژيك
    5.          مشخص نمودن فرصتها ، تهديدات ، نقاط ضعف وقوت
       اهداف تعيين شده بايستي با روابط علت و معلولي با يكديگر مرتبط باشند و روابط بين اهداف مشخص گردد . ارتقاء كاركنان فرايندهاي داخلي را بهبود مي دهد و از بهبود فرايندهاي افزايش رضايت مشتري حاصل و اين خود سبب رشد كسب وكار و افزايش در آمد مي گردد ، پس كارت متوازن امتيازي راه را براي پروژه هاي شش سيگما روشن مي سازد تا بتواند با استفاده از چرخه DMAIC بر روي فرصتها تهديدات و نقاط ضعف و قوت متمركز شده و برنامه اجرايي كه ترجمه استراتژي سازمان است را در تمامي فرايندها با ياري تمامي پرسنل به جلو ببرد .

     

     

    منوي اصلي
  • صفحه اصلي
  • فهرست مقالات
  • مطالب جديد
  • خبرنامه
  • نقشه سايت
  • طراحي وب
  • جستجو
  • نسخه جديد سايت
  •  

    مطالب جديد
     

         
    Copyright © 2003 - 2017 by AutoIR iranresearch , All rights reserved. www.iranresearch.com www.iranresearch.ir www.autoir.ir Designed by Ahmad Zeini
    کلیه حقوق مادی و معنوی این سایت autoir.ir می باشد