صفحه اصلي | فهرست مقالات | مطالب جديد | خبرنامه | نقشه سايت | طراحي وب | جستجو | نسخه جديد سايت

صفحه اصلي | فهرست مقالات | مطالب جديد

 
بخش ویژه

هک رشد

تکنیک های توسعه و رشد سریع کسب و کار و استارتاپ ها



کفش پاشنه بلند ارزان

کفش پاشنه بلند ارزان ، خرید کفش پاشنه بلند ارزان ، خرید اینترنتی کفش پاشنه بلند ارزان ، فروشگاه کفش پاشنه بلند ارزان، فروشگاه اینترنتی کفش پاشنه بلند ارزان،

مدانیسا

لباس شب مدانيسا ، مانتو مدنيسا ، تونيك مدانيسا ، لباس سايز بزرگ مدانيسا ، مودانيسا ، لباس زنانه مدانيسا ، برند مدانيسا

دسته ها

  • هک رشد هکر رشد استارتاپ
  • ایمنی صنعتی
  • شش سیگما
  • شبکه های هوشمند توزیع برق
  • فیزیک
  • انرژی های تجدیدپذیر (نو )
  • نرم افزار مطلب Matlab
  • مهندسی کامپیوتر
  • متفرقه
  • ماشین - اخبار
  • طراحی سایت و سئو
  • ماشین - معرفی شرکتها
  • ماشین - معرفی ماشين سازان
  • ماشین - معرفی ماشين آْلات
  • برق-دانش آموزان
  • برق-مهندسی پزشکی
  • برق-فناوری اطلاعات
  • برق-مخابرات
  • برق-کنترل
  • برق-قدرت
  • برق-اتوماسیون
  • برق-الکترونیک
  • برق-عمومی
  • برق - هوش مصنوعی
  • ارتباط با صنعت2
  • سايت هاي مرتبط
  • احمد زيني هكر رشد
  • هك رشد
  • فيلدباس و اتوماسيون
  • شبكه فيزيك هوپا
  • كارگاه هواشناسي
  • مهندسي برق
  • مجله در مورد سنسورها
  • www.control.com
  • temperatures.com
  • مجله سلامت و زيبايي

  • تلفيق كارت امتيازي متوازن و شش سيگما با مطالعه موردي در شركت پلي اكريل ايران

    تلفيق كارت امتيازي  متوازن و شش سيگما با مطالعه موردي در شركت پلي اكريل ايران

    گسترش فعالیت‌های اقتصادی پدیده تازه‌ای نیست؛ اما بدون شک جهانی شدن، مهمترین و بارزترین وجه تمایز اقتصادی امروز و دیروز جهان است. افزایش رقابت در سطح اقتصادی و بین‌المللی، یکی از مهمترین دستاوردهای جهانی شدن اقتصاد است.

    بخش: [شش سیگما] بازديد : 663


     

    تلفيق كارت امتيازي  متوازن و شش سيگما با مطالعه موردي در شركت پلي اكريل ايران
     
    سيد محمد كاظمي
    كارشناس ارشد مهندسي صنايع بخش برنامه ريزي شركت پلي اكريل ايران

    kazemimailbox@yahoo.com

     
    سيد محمد حسين تفرشي
    كارشناس مديريت بازرگاني بخش تعالي سازمان شركت پلي اكريل ايران

    tafreshi@polyacril.com

     
    چكيده
        گسترش فعاليت‌هاي اقتصادي پديده تازه‌اي نيست؛ اما بدون شك جهاني شدن، مهمترين و بارزترين وجه تمايز اقتصادي امروز و ديروز جهان است. افزايش رقابت در سطح اقتصادي و بين‌المللي، يكي از مهمترين دستاوردهاي جهاني شدن اقتصاد است.براي مقابله با اين طوفان تحول و دگرگوني‌هاي عظيم و تسليم ‌نشدن در برابر اين موج تهاجم رقابتي، سازمان‌ها از ديرباز در يك نقطه اشتراك داشته‌اند و آن معطوف داشتن رويكردها و تمركز تمام تلاش‌ها به سمت رسيدن به نتايج مي‌باشد؛ نتايجي كه به ايجاد مزيت رقابتي منجر شود و در شاخص‌هاي عملكرد سازمان مؤثر و تعيين‌كننده باشد. سرعت و كيفيت رسيدن به شاخص‌هاي عملكرد در دنياي رقابتي، به انتخاب روش‌هاي تشخيص و بكارگيري توانمندسازهاي سازمان‌ها و شايستگي‌هاي كليدي آنها بستگي دارد ، لذا در اين مقاله سعي مي شود ابتدا به بررسي روش شناسي شش سيگما و روش ارزيابي متوازن هر كدام به صورت جداگانه مي پردازيم سپس نشان مي دهيم از كارتهاي امتيازي متوازن مي توان به عنوان پيش نياز متدولوژي شش سيگما به منظور انتخاب هر چه بهتر پروژه ها استفاده نمود و سپس الگويي تلفيقي از اين دو ارائه خواهد شد .
     
    واژگان كليدي : شش سيگما /    DMAIC / كارت امتيازي متوازن / استراتژي
     
    مقدمه
    امروه تلاش جوامع بشري در دنياي رقابتي به سر منزل نخواهد رسيد ، مگر با بهينه نمودن راهكارها ، استفاده صحيح از زمان ، منابع مالي و نيروي انساني ، در اين راستا براي به حركت درآوردن چرخ هاي اقتصاد و صنعت بايد تلاش و كوششمان را چند برابر كنيم تا بتوانيم در عرصه رقابت پيروز باشيم قرن بيست و يكم عصر صدم ها ، هزارمها و ميليونيم هاي ثانيه است و ما نيز بايد با متدولوژي و رويكردهاي پيشرو در علوم مهندسي ، انساني ، پزشكي و ... آشنا شويم تا با كاركرد اين علوم جديد در كشورمان پيروزمندانه قدم بر داريم و اين مساله اتفاق نخواهد افتاد مگر اينكه آگاهي و دانش خود را در هر زمينه روز به روز فزون تر نمائيم و اين مورد در جهان كنوني به سادگي امكان پذير است زيرا ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ابزارهاي اطلاعاتي ، در دسترس همه افراد آن قرار دارد . همانطور كه مي دانيم داده ها سريع به اطلاعات و اطلاعات به دانش تبديل مي شوند و دانش پويا پلي است به سوي پيشرفت . پيشرفت نيازمند هدفگذاري ، برنامه ريزي ، تخصيص منابع ، زمان ، نيروي انساني و اجراء است و براي حركت به سوي پيشرفت و رسيدن به جامعه اي متعالي بايد در زمينه هاي گوناگون علوم مطالعه، تحقيق تفحص نمود و نتايج حاصله را در ابعاد مختلف جامعه به كار برد . روش هاي گوناگوني براي اين منظور وجود دارد ، و از آن جمله روشها شش سيگما است .
      شش سيگما روشي هوشمندانه و عاقلانه جهت مديريت فعاليتهاي تجاري يك سازمان و يا يك بخش است . در شش سيگما اولين اصل توجه به مشتري مي باشد ، شش سيگما اول به مشتري توجه مي كند و از حقايق ، اطلاعات جهت حصول نتايج بهره مي برد .شركتهايي كه تصميم گرفته اند شش سيگما را بكار گيرند ، بايد بدانند براي رسيدن به منافع بايد منتظرباشند و برنامه بلند مدت داشته باشند. لذا در كنار شش سيگما رويكردي مانند روش ارزيابي متوازن مورد نياز است تا بتوان برنامه بلند مدتي براي شش سيگما بدست آورد.  رويكرد كارت امتيازي متوازن، با نگرش از چهار وجه مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و يادگيري و رشد به دنبال ايجاد توازني بين كليه اهداف سازمان مي باشد .
    شش سيگما
       در سال 1988 باب گالوين(1)، در حال دريافت اولين جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريچ موتورولا به اختصار دربارة چيزي صحبت كرد كه او آن را شش سيگما مي ناميد. مخاطبان وي شامل جمع كوچكي از داوران و هيات ممتحنه بالدريچ و گروهي از حاضرين بودند.) رضايي و غمامي ،1382،ص 3)
       در ابتدا تصور بر اين بود كه او از كنترل فرآيندهاي آماري، قابليت فرآيند و برآورده شدن شرايط سخن مي گويد يعني همان چيزي كه مهندسان كيفيت سالها درباره اش صحبت كرده بودند. بين مهندسان كيفيت و آماردان ها اين توافق وجود داشت كه « قابليت فرآيند» به زبان غير فني « مثبت و منفي سه سيگما» است. هر فرآيندي كه در اين سطح كنترل شود، درصد كمي از اقلام معيوب خواهد داشت كه آن هم به خاطر اشكالات اتفاقي است ولي به هر حال مي شود آنرا قبول كرد. در دهة 1980 ميلادي شركت هاي خودروسازي آمريكا اين تعريف را محدودتر كرده بودند تا به معناي « به علاوه يا منهاي چهار سيگما» شود و همين موجب شده بود ميزان اقلام معيوب به چند مورد در هزار كاهش يابد. ) رضايي و غمامي ،1382،ص 3)
    در آن موقع تصور بر اين بود كه اشاره آقاي گالوين به شش سيگما، گونه تغيير يافته اي از يك رويكرد آماري است كه امتحان خود را پس داده و موفق بيرون آمده است. اما اين تصور كاملاً اشتباه بود زيرا كه ما برنامه موتورولا را به روش كنترل فرآيند كلاسيك ربط مي داديم و همين سبب شده بود متوجه نشويم كه باب گالوين چيزي كاملاً جديد را شرح مي دهد. شش سيگما به صورتي كه درموتورولا به كار رفته و ساخته و پرداخته شده بود، آنقدر در ديده قديم كنترل آماري فرآيندهاي توليد تغيير ايجاد كرده كه مي توان گفت موضوعي كاملاً جديد است. تفاوت آماري بين اين دو روش چشمگير است . در فرآيند شش سيگما تعداد اقلام معيوب بر حسب قطعه در ميليون ( PPM) يا حتي قطعه در ميليارد ( PPB) بيان مي شود در حاليكه در فرآيند سه سيگماي قديم ، اقلام معيوب برحسب قطعه در هزار بيان مي شدند. بنابراين اختلاف سه سيگما با شش سيگما بسيار قابل ملاحظه است  .) رضايي و غمامي ،1382،ص 4)
     در علم، هرجا با چنين اختلافي روبرو مي شويم مي گوئيم كه با علم كاملاً جديدي روبرو هستيم. مديران ارشد موتورولا بخوبي ديدند كه با رسيدن به چنين سطح بالايي از كيفيت ، شركت آنها مي تواند از كيفيت به صورت يك سلاح راهبردي استفاده كند نه فقط به صورت يك ابزاركنترل هزينه .اما براي رسيدن به اين هدف شما بايد به چيزي خيلي فراتر از توليد مي انديشيديد. شش سيگما بايد به روشي براي انجام دادن كارها در كل سازمان تبديل مي شد. اين خيلي دشوارتر از صرفاً بهبود كنترل يك ماشين يا فرآيند مونتاژ است و حتماً نياز به دگرگوني در شناخت يك سازمان نسبت به محيط و نقش خود در محيط دارد. سازماني كه شش سيگما در آن اجرا مي شود اساساً با يك سازمان معمولي تفاوت دارد. پاسخ آن به يك محرك با پاسخ يك سازمان معمولي به همان محرك فرق مي كند، به چيزهايي توجه دارد كه سازمان هاي ديگر نسبت به آن بي توجهند و به چيزهايي كه سازمان هاي ديگر زياد به آنها توجه مي كنند كمتر توجه مي كنند.شش سيگما اصولاً راه جديدي براي مديريت سازمان است .) رضايي و غمامي ،1382،ص 4)
    اگرچه شش سيگما يك جنبه قوي فني دارد ولي در درجه نخست يك برنامه فني نيست،بلكه يك برنامه مديريت است. هر سازماني كه به اين نكته مهم توجه نكند، نمي تواند يك سازمان در حد و اندازه جهاني باشد. )  رضايي و غمامي ،1382،ص 5)
       چرخه DMAIC متدولوژي نتيجه گرايي مي باشد كه پروژه هاي شش سيگما برمبناي آن انجام ميگيرند . بعبارتي ساده تر چرخه DMAIC روش سيستماتيك و منظم براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها  مي باشد .  DMAIC مخفف كلمات Define ( تعريف ) ، Measure ( اندازه گيري) ، Analyze  ( تحليل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( كنترل ) مي باشد .( شكل (1) )
     
    شكل (1) : چرخه شش سيگما
     
    تعريف (Define)
     در اين فاز هدف و محدوده پروژه تعريف شده و اطلاعات موجود مربوط به فرايند و مشتري جمع آوري مي شود . خروجي اين فاز شامل موارد زير مي باشد :
    1.       تعريف واضحي از بهبود هاي برنامه ريزي شده ( مورد تجاري و منشور تيم )
    2.       نقشه و طرح فرايند (SIPOC)
    3.       ليستي از مواردي كه براي مشتري مهم است .
    تعريف منسجم به دست آمده در اين فاز ، در فاز بعدي تكميل مي گردد . ( بهداد ، 1382 ، ص5 )
    اندازه گيري(Measure)
     هدف فاز اندازه گيري اين است كه با جمع آوري اطلاعات در مورد شرايط فعلي بر روي فعاليتهاي بهبود متمركز شويم . خروجي هاي فاز اندازه گيري عبارتند از :
    1. داده هاي پايه در مورد عملكرد فعلي فرايند
    2. داده هايي كه دقيقاً موقعيت يا ميزان وقوع مشكل را مشخص مي كند .
    3. تعريف دقيق تري از مسئله يا مشكل( بهداد ، 1382 ، ص5 )
    تحليل (Analyse)
     هدف فاز تحليل شناسايي علل ريشه اي مشكل و تاييد اين علل با استفاده از داده هاست . خروجي اين فاز يك تئوري است كه آزمايش و تاييد شده است . علل بررسي شده در اين فاز پايه اي براي راه حلها در فاز بعدي است . ( بهداد ، 1382 ، ص6 )
    بهبود(Improve)
    هدف اين فاز ،‌آزمايش و پياده سازي راه حلهاي مرتبط با علل ريشه اي است . خروجي اين فاز فعاليتهاي تست شده و برنامهريزي شده اي است كه بايستي اثر علل ريشه اي شناسايي شده را كاهش داده يا حذف كنند . علاوه براين ، دراين فاز برنامه اي بدست مي آيد كه مشخص مي كند ، نتايج فاز بعدي چگونه ارزيابي مي شوند . ( بهداد ، 1382 ، ص6 )
    كنترل(Control) 
    هدف فاز كنترل ، ارزيابي برنامه و راه حل ها و حفظ دستاوردها با استفاده از استاندارد سازي فرايند و نيز مشخص كردن خطوط كلي بهبود هاي در دست اجرا از جمله فرصتهايي است كه براي بكارگيري مجدد فعاليتهاي بهبود وجود دارد ، مي باشد . خروجي هاي اين فاز عبارتند از:
    1. تحليل قبل و بعد
    2. سيستم نظارت
    3. مستندات كامل ، نتايج ،آموخته ها و پيشنهادات( بهداد ، 1382 ، ص6 )
       شش سيگما سعي در ايجاد بخشهاي سازماني بهتر و توانمندتر در راستاي ارضاي رضايت مشتريان ،‌بازار و تكنولوژي دارد ، بعلاوه شامل منافع و مزاياي بسياري هم براي كاركنان ، مشتريان و ذينفعان مي باشد . (نورالسناء ،‌صالحي پور و سقايي ، 1384 ، ص 3 ) 
     
    كارت امتيازي متوازن
         ايده كارت امتيازي متوازن براي كسب و كار ، حاصل مشاوره با برخي شركتها به منظور تعيين يك فرايند برنامه ريزي و كنترل عملكرد مناسب براي دهه 1990 ميلادي بود و نخستين بار در سال 1992 توسط كاپلان ونورتون ارائه گرديد . وابستگي روزافزون شركتها به منابع غير مادي و معنوي دليلي عمده بود كه به خاطر آن تلاش و جستجو براي يافتن ابزارهاي كنترل با استفاده از شاخصهاي سنتي مالي ضروري به نظر مي رسيد .    ( سليماني ،1384 ، ص 30 )
     
    - معرفي وجوه كارت امتيازي متوازن
     كارت امتيازي متوازن، شاخصهاي مالي سنتي را حفظ مي كند، اما شاخصهاي مالي تنها داستاني است از وقايع گذشته، يك داستان كافي براي شركت هاي عصر صنعتي. اين شاخصهاي مالي به تنهايي ناكافي هستند، در عين حال اين شاخصها جهت هدايت و ارزيابي شركت هاي عصر اطلاعاتي در زمينه خلق ارزش از سرمايه گذاري بر روي مشتريان، تأمين كنندگان، پرسنل، فرآيندها، تكنولوژي و نوآوري لازم هستند. كارت امتيازي متوازن، شاخصهاي مالي از عملكرد گذشته را با شاخصهايي از تعيين كننده هاي عملكرد آينده تكميل مي كند. اهداف و شاخصهاي كارت امتيازي از استراتژي و چشم انداز سازمان تعيين شده اند. اين اهداف و شاخصها به عملكرد سازمان در چهار وجه مي نگرند: مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي، و رشد و يادگيري. همانطور كه در شكل1 نشان داده شده است اين چهار وجه چهارچوبي را براي كارت امتيازي متوازن فراهم مي كنند. Kaplan and Notron ,1996).)
     
    1-وجه مالي
        در اين وجه كارت امتيازي متوازن، نتايج اقتصادي حاصل از اجراي استراتژي‌ها، مورد سنجش قرار مي گيرند. همانگونه كه در سيستم هاي برنامه ريزي قبل از برنامه ريزي استراتژيك و نظام هاي كنترلي مطابق آنها عملكرد مالي مي توانست با شاخصهائي همچون سود عملياتي و برگشت سرمايه و ميزان ارزش افزوده سنجيده شود، در كارت امتيازي متوازن، بعنوان رويكردي به سنجش عملكرد و نتيجتاً ابزاري جهت كنترل، عملكرد مالي با نسبت ها و شاخص هاي مشابهي سنجيده مي شود.(Norton and Kaplan ,1996)
        رويكرد كارت امتيازي بر اين نكته نيز تاكيد مي كند كه در مراحل مختلف چرخه حيات يك سازمان (رشد، تثبيت، برداشت) مقادير شاخص هاي مالي كاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاري بدون توجه به اين امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد.    Kaplan and Notron ,1996))
    2-وجه مشتري
         در وجه مشتري كارت امتيازي متوازن، مديران ابتدا بخش هاي مشتري و بازاري را كه مي خواهند در آن رقابت كنند تعيين مي كنند، بخش هاي تعيين شده شامل مشتريان و بازار هاي فعلي و بالقوه خواهد بود .(Norton and Kaplan ,1996)                 
    اين وجه كارت امتيازي شامل چند شاخص عمومي اصلي و يك سري شاخص هاي فرعي است. شاخص هاي اصلي عبارت از رضايت مشتري، حفظ مشتري، جذب مشتري جديد، سوددهي مشتري و سهم بازار در بخش هاي بازار و مشتري مورد رقابت مي باشند. سري ديگر شاخص هاي اين وجه، مربوط به سنجش عواملي هستند كه براي مشتري ايجاد ارزش كرده و از اين طريق وضعيت شاخص هاي اصلي را تعيين  مي كنند          (Norton and Kaplan ,1992)
    عوامل ايجادارزش براي مشتريان در سه گروه زير دسته‌بندي شده‌اند: Kaplan and Notron ,1996).)
    • مشخصه هاي محصول يا خدمت شامل زمان انتظار مشتري، قيمت، كيفيت، نحوه كاركرد، و بي همتايي (تمايز) محصول و يا خدمت.
    • تصور ذهني مشتري از سازمان و شهرت و اعتبار آن كه شامل تصور مردم از كيفيت كالاي مورد فروش و امانت و صحت كار سازمان است.
    • رابطه با مشتري شامل امانتداري و قابليت اطمينان و سرعت پاسخگوئي سازمان به مشتري و خدمات پس از فروش.
     
    3-وجه رشد و يادگيري
    يادگيري و رشد سازمان از سه منبع اساسي نيروي انساني، سيستم هاي اطلاعاتي و دستورالعمل ها و رويه هاي سازماني حاصل مي شود. سطح دستيابي به قابليت ها و توانمنديهاي ويژه در اين منابع در وجه يادگيري و رشد كارت امتيازي مورد سنجش قرار مي گيرد.
    جهت سنجش اهداف مربوط به اين وجه، عواملي همچون ميزان دسترسي مشتري به اطلاعات و فرآيندهاي داخلي توسط مديران و كاركنان عملياتي در خصوص سيستمهاي اطلاعات وميزان همسوئي انگيزه هاي پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رويه هاي سازماني مورد ارزيابي قرار مي گيرند  (Norton and Kaplan ,1996)
     
    4-وجه فرآيند هاي داخلي
    در وجه فرآيندهاي داخلي كارت امتيازي متوازن، مديران ابتدا فرآيندهاي داخلي كليدي را كه بايد جهت اجراي استراتژي بر آنها تأكيد شود معين مي كنند (اين فرآيندها سازمان را به ايجاد ارزش براي جذب و حفظ مشتري مورد نظر وتأمين انتظارات سهامداران قادرمي سازند)          Kaplan and Notron ,1996))
    هر واحد كسب و كاري مجموعه فرآيندهاي خاصي جهت ايجاد ارزش براي مشتريان و نتايج مالي براي سهامداران دارد. رويكرد كارت امتيازي مدل زنجيره ارزش را به عنوان الگوي عمومي جهت بكارگيري در وجه فرآيندهاي داخلي انتخاب مي كند، كه شامل سه فرآيند نوآوري، فرآيندهاي عمليات و خدمات پس از فروش مي باشد Kaplan and Notron ,1996).)
     
    شكل (2) : جنبه هاي كارت امتيازي متوازن
     
       نگاه به سازمان از چهار جنبه ( شكل 2 ) در كارتهاي امتيازي متوازن كنترلهاي كوتاه مدت عملياتي را با آرمان و استراتژي بلند مدت سازمان ارتباط مي دهد و به مديران اجازه نگاه به سازمان از چهار جنبه مي دهد ،‌همچنين كارتهاي امتيازي متوازن ابزار اندازه گيري براي كاركنان براي درك وضعيت سازمان فراهم مي كند . سازمان براي رسيدن به حالت پويا نياز به رقابتي بودن در يك دوره طولاني مدت دارد . (Shahin,Zairi , 2005)
    1.      آرمان / چشم انداز
     موقعيت مطلوب آتي سازمان توسط آرمان يا چشم انداز بيان مي شود . هدف آرمان هدايت ، كنترل و بازخواست كردن كل سازمان در جهت تحقق بخشيدن به دركي مشترك از وضعيت آينده شركت است .   ( علي سليماني ، 1384 ، ص 146 )
     
    2.      استراتژي
       از آرمان و چشم انداز شركت مشتق مي شود و استراتژي در قلب فرايند جاي دارد . استراتژي آن چيزي كه با عوامل بحراني موفقيت بستگي دارد را تعيين مي كند . اين مدل تبديل آرمان و استراتژي را به شاخص هاي فني آسان مي سازد و استراتژي واقعي آن استراتژي است كه افراد درون سازمان آن را درك كنند و بتوانند با آن كار كنند . (Shahin,Zairi , 2005)
    3.      عوامل بحراني موفقيت
       عوامل بحراني موفقيت براي تعيين ميزان پيشرفت براي رسيدن به اهداف استراتژيك استفاده مي شود .               (Shahin,Zairi , 2005)
    4.      روابط علت و معلولي
     يكي از چالشها در حين ايجاد كارت امتيازي متوازن برقراري روابط علت و معلولي ميان شاخص ها ، روند جنبه ها و ميان آنهاست . هر استراتژي كسب وكار ، تقريباً يك شرط بندي پر مخاطره است چرا كه به تلاشهاي كنوني ما به واسطه پيشامدهاي آتي پاداش تعلق خواهد گرفت . در واقع نتيجه عملكرد فعلي ما در آينده روشن خواهد شد . اين استدلال بايد به عنوان فرضيه اي در خصوص آينده در كارت امتيازي متوازن به روشني بيان گردد . كارتهاي امتيازي شامل برخي علت و معلولها مي باشند كه اعتقاد داريم درستي آنها به تجربه نشان داده شده است ، يا از نظر منطقي لازم هستند . با گذشت زمان ، فرضيه با آگاهي مقبول و پذيرفته جايگزين مي شود .     ( علي سليماني ، 1384 ، ص 132 )
    5.      برنامه عملي
       برنامه عملي ملموس ترين جزء كارت امتيازي است . اين برنامه ، عمليات خاص و مراحلي را كه در آينده براي دستيابي به اهداف و آرمان تدوين شده است را تشريح مي كند . در اين برنامه همانند هر برنامه ديگر ، لازم است مسئوليتها و مهلت هاي پايان تعيين گردد. ( علي سليماني ، 1384 ، ص 128)
     
    شكل (3) (Shahin,Zairi , 2005)
    شركت پلي اكريل ايران
    شركت پلي اكريل ايران يكي از بزرگترين كارخانجات توليد كننده نخ ، و تاپس پلي استر و تنها كارخانه توليد الياف و نوار اكريليك در ايران مي باشد . اين شركت در سال 1353 تاسيس و در سال 1357 به بهره برداري رسيد . ظرفيت اسمي شركت پلي اكريل ايران ،129500 تن در سال است كه اين ميزان توليد حدود 45 درصد از نياز داخل به الاف مصنوعي را تامين مي كند .
    نخ و الياف پلي استر
    نخ پلي استر به دو صورت نخ كشيده نشده در ديتكس هاي 20/180 ، 34/180 ، 34/280 ، 48/280 و كشيده شده در ديتكس هاس 34/78، 20/111 ، 34/167 توليد مي گردد كه نخ كشيده شده در صنايع بافندگي جهت كشبافي مورد استفاده قرار مي گيرد .
    الياف پلي استر بصورت الياف بريده شده در دنيرهاي 4/1 ، 6/1 ، 3/3 و 6 ديتكس با طول برش هاي مختلف توليد مي گردد و جايگزين مناسبي براي پشم و پنبه طبيعي است . پارچه هاي تهيه شده از پلي استر داراي خواص فيزيكي خاص خود از جمله دوام ، ثبات رنگ و بي نياز از اطوي مكرر است . ماده مورد نياز الاف و نخ پلي استر ، دو ماده شيميائي دي متيل ترفتالات (DMT)و گلايكول (MEG)مي باشد .
    نوار و الياف اكريليك
    الياف اكريليك از نظر خواص فيزيكي و كاربردي جايگزين مناسبي براي پشم طبيعي است كه در سه نوع الياف، نوار و تاپس در دو كارخانه اكريليك 1و2 شركت توليد مي گردد.
    عمده محصول كارخانه اكريليك (1) در صنعت پتوبافي و فرش ماشيني در دنيرهاي 9،7،5،3 مورد استفده قرار مي گيرد و كارخانه اكريليك (2) الياف مورد استفاده در صنايع فرش ماشيني در دنير مختلف از 3تا 15 و با طول برش هاي متنوع و در دو نوع براق و نيمه مات و همچنين نوارهاي TOW مورد مصرف در تاپس را توليد مي نمايد با وجود تفاوت در تكنولوژي ، مواد اوليه اصلي عمده مورد مصرف در هر دو ، 3 ماده شيميائي اكريلو نيتريل و متيل اكريليت و دي متيل فرم آميد مي باشد .الاف اكريليك نرم و داراي وزن مخصوص كم مي باشد و به همين جهت منسوجات تهيه شده از اكريليك لطيف ، سبك ، و با خاصيت پراكندگي بالا و در عين حال گرم مي باشد .
    تاپس اكريليك
    نوار اكريليك روي ماشين آلات مربوطه با كشش مناسب و ساير عمليا فيزيكي بصورت الاف منقطع درآمده تبديل به تاپس مي گردد اين محصول داراي خواص مشابه پشم بوده و بصورت تاپس سفيد و رنگي با ثبات و كيفيت خوب عرضه ميگردد .تاپس اكريليك جهت استفاده و تبديل به نخ كاموا براي تهيه انواع تريكو و ژاكت به مصرف مي رسد .
    تاپس پلي استر
    از ديگر فرآورده هاي قابل توليد نوار آنتي پيل 3/3 ديتكس است كه به تاپس پلي استر تبديل ميگردد كه از تاپس پلي استر عمدتاً در مصرف پارچه هاي فاستوني استفاده مي شود .
     
    استقرار متدلوژي شش سيگما در شركت پلي اكريل ايران
     شركت پلي اكريل ايران در سال 1381 شروع به فعاليت و استقرار متدولوژي شش سيگما نموده و در اين راستا قريب به 130 پروژه انتخاب و تصويب شد. كه در اين مجال درمورد استقرار و نحوه انتخاب پروژه هاي شش سيگما از ابتدا تاكنون به بحث و سخن مي نشينيم انتخاب پروژه هاي شش سيگما را مي توان به چند بخش اساسي تقسيم نمود :
    الف) شش سيگما مبتني بر SCR
    ب) تيم هاي حل مساله
    ج)پروژه هاي انتخاب شده بوسيله مديران بهبود ( Champions)
    د) استراتژي همگام با رويكرد شش سيگما
         در دي ماه 1381 كميته اي بنام كميته راهبري تشكيل گرديد كه اعضاء تيم آن مديران بخشها مي باشند وظيفه اين تيم ها ، حل مساله هاي انتخابي در كميته بود همچنين ، در برگزاري جلسات آموزشي پيگيري و اجرا پروژه ها كه در اين بين سه نكته اساسي كه كمك شايان به اجرا اين پروژه ها نمود اشاره مي شود :
    الف) ماهيت فني پروژه ها
    ب)ماهيت برنامه ريزي مديريتي و نيروي انساني
    ج) تمهيدات لازم از جانب مديريت و كاركنان
    در انتخاب پروژه ها در كميته راهبري مسائل شركت را از ابعاد گوناگون مورد تجزيه و تحليل قرار دادند و به اين نتيجه رسيدند كه كه مسائل ايجاد شده در شركت به دليل عوامل مختلفي بوجود آمده است ، كه اين عوامل يا قابل كنترل هستند يا غير قابل كنترل .
    عوامل قابل كنترل را كه با امكانات و منابع موجود در آن در برهه زماني قابل حل بود شناسائي و اقدام به حل آن نمودند و عوامل غير قابل كنترل را جهت حل به هيئت مديره ارجاع دادند . در اين جلسات مطالب و مواردي ارائه شده بود كه بيشتر جنبه فعاليتي داشت و مسير فكري – عملياتي را پيگيري مي كرد كه ضمن سادگي از مباني علمي قوي برخوردار بود و اولين مساله اي كه بر اساس اصول و مباني علمي و با رويكرد شش سيگما تعريف شد توسط تيم اكريليك (2) بود و عنوان پروژه نيز كاهش پرت DMF از 65 كيلو گرم در هر تن به 42 كيلو گرم مي باشد . ويژگيهاي آن پروژه به شرح زير است :
    1. با شرايط واقع بينانه طرح ريزي شده بود .
    2. فاز بندي داشت .
    3. شرايط موجود در آن زمان به صورت مقادير كمي نشان داده شده بود.
    4. شرايط مطلوب دست يافتني بصورت مقادير كمي نشان داده شده بود .
    5. زمان لازم براي آن نيز زير شش ماه در نظر گرفته شده بود .
    بعد از حدود يكسال آموزش در جلسات كميته راهبري ، دوره آموزشي Green Belts برگزار گرديد . و روند انتخاب پروژه ها تغيير نمود ، در اين روند در ابتدا پروژه ها تعريف شده و سپس تيمهاي حل مساله انتخاب و اقدام به حل مساله نمودند يعني مي توان گفت ظرف مدت يكسال انتخاب پروژه هاي شش سيگما و حل آن با شروع دوره آموزشي Green Belt همانگونه كه ذكر شد تغييرات اساسي نمود و از رويه سابق كه تيم هاي حل مساله پروژه ها را انتخاب مي نمودند و آن مساله را حل مي كردند و به روند ذكر شده در متن فوق مي انجاميد .
    در پايان دوره آموزشي Green Belts دوره اول بنابر تشخيص مدير عامل شركت تصميم بر اين شد اعضا كميته راهبري ( Champions) درهر بخش هر كدام بانك اطلاعاتي پروژه هاي خود را با توجه به ماتريكس دياگرام ، پروژه هاي بخش خود را الويت بندي و ايجاد نمايند و با توجه به Roadmap ارائه شده توسط مشاور شروع به انتخاب پروژه ها نمايند بانك اطلاعاتي پروژه ها با نام فرم تدوين و تصويب زمينه هاي بهبود پروژه هاي شش سيگما نامگذاري گرديد در اين فرم اطلاعاتي از قبيل عنوان واحد ( فرآيند) ، نام مدير بهبود ( Champion ) ، زمينه هاي عملياتي هر فرآيند متناسب با مورد كسب و كار كل صنعت براي سال 1384 و همچنين مواردي از قبيل تيم هاي پروژه ، اعضا پروژه كمربند مشكي پروژه ، كمربند سبز پروژه بود كه هر مدير بهبود اين بانك اطلاعاتي را كامل مي نمود و به مدير عامل شركت كه رياست كميته راهبري را نيز بر عهده دارند ارائه مي نمود تا ايشان نيز بانك اطلاعاتي را مطالعه و تصويب نمايند كه پروژه هاي ارائه شده در كميته راهبري داراي يك روند هماهنگ باشند و اين مرحله تا پايان سال 1384 پيگيري گرديد .
    اعضاي كميته راهبري يا مديران بهبود Champions مسئوليت هاي را درقبال اجراي پروژه هاي بهبود عهده دار شدند . كه عبارتند از :
    مسئوليت هاي مديران بهبود قبل از شروع پروژه:
    -       تعيين زمينه هاي بهبود با توجه به استراتژي شركت و برنامه هاي سالانه و با تائيد مديران ارشد .
    -       تدوين موارد كليدي منشور پروژه ها
    -       انتخاب اعضا تيم و منشور پروژه ها
    -       تعيين موارد كليدي براي اجراي پروژه ها
    -       متمايز كردن تصميمات مربوط به اعضا تيم و مديران بهبود
    -       تاكيد مستمر بر اهميت پروژه و جنبه هاي استراتژيك آن
    -       تنظيم برنامه هاي ملاقات هفتگي با مدير تيم و ملاقات ماهانه و دوره اي با تيم پروژه
    -       تخصيص منابع مقدماتي اجراي پروژه
     مسئوليت هاي مديران بهبود در حين اجراي پروژه :
    -       اطمينان از صحت منشور پروژه تكميل از سوي تيم و ارائه توصيه هاي لازم .
    -       تائيد و تصويب منشور پروژه و ابلاغ آن به اعضا تيم
    -       ملاقات هفتگي با مدير تيم و ارائه توصيه هاي لازم .
    -       ملاقات ماهانه و دوره اي با تيم پروژه و حفظ تيم در مسير اصلي خود و اطمينان از فعاليتهاي اثر بخش كليه افراد تيم .
    -       برخورد مناسب با افرادي كه مانع پيشرفت پروژه مي شوند .
    -       تعيين ريشه ها و منابع مقاومت در برابر پروژه ها
    -       برطرف كردن موانع و مشخص كردن ريشه هاي اين موانع .
    -       اطمينان از صحت راه حلهاي انتخاب شده توسط تيم
    -       تامين منابع مالي و غير مالي لازم براي اجراي بهبود .
    -       اطمينان از اين كه كليه اعضا تيم در اجراي پروژه مشاركت داشته باشند .
    -       اطمينان از اين كه تيم يك ابزار كنترلي مناسب براي اطمينان از پيگيري اجراي راه حل ها انتخاب كرده است .
    مسئوليت مديران پروژه بعد از بهبود :
    -       ابلاغ گزارش مربوه به نتايج و فرآيندهاي بهبود يافته به دبيرخانه.
    -       حفظ و به كار گيري مطالب آموخته شده ( تعيين نقاط مثبت و منفي در اجراي پروژه )
    -       پايش و نظارت بر عملكرد فرآيند جديد .
    -       قدرداني از تلاش هاي اعضاء تيم .
    -       كنترل دوره اي پروژه.
     
    تلفيق شش سيگما و كارتهاي امتيازي متوازن در شركت پلي اكريل ايران
       شش سيگما يك متدولوژي سيستماتيك و هوشمندانه جهت بهبود فعاليتهاي تجاري يك سازمان است و در شش سيگما اولين اصل توجه به مشتري مي باشد و حقايق و اطلات موجود يك بهبود جهشي در سازمان ايجاد مي كند . سه هدف عمده شش سيگما افزايش رضايت مشتري ، كاهش زمان انجام فعاليتها و كاهش تعداد نقصها مي باشد . حصول بهبود هايي در زمينه هاي مذكور منجر به صرفه جويي قابل ملاحظه اي در هزينه هاي سازمان ، ايجاد فرصت جهت حفظ مشتريان ، تسخير بازارهاي جديد ، افزايش اعتبار و اطمينان كالاها و خدمات و چابكي سازمان وفرايندها مي شود . رسيدن به هدف شش سيگما به چيزي بيشتر از بهبودهاي كوچك نياز دارد ،‌اين رويكرد به كسب موفقيتهاي همه جانبه در سازمان نيازمند است .
       ارتباط ميان پروژه هاي شش سيگما ، فعاليتها و اهداف كلان سازمان بسيار تعيين كننده خواهد بود و سازماني كه پروژه هاي آن در راستاي اهداف نادرست تعريف شوند بسيار سريعترو به صورت جهشي به سوي پرتگاهها خواهد رفت ، لذا از مشكلات سازمانها در فاز تعريف ، تعريف پروژه به قسمي كه در راستاي اهداف استراتژيك سازمان  باشد است ، از اين رو بايستي در فاز تعريف دقت نمود تا پروژه اي تعريف شود كه در راستاي اهداف استراتژيك سازمان باشد ، همچنين معيارهاي اندازه گيري پروژه با اهداف استراتژيك سازمان در ارتباط باشد . لذا بايد معيارهاي اندازه گيري با هدف اصلي شش سيگما يعني توجه به مشتري در ارتباط باشد و به روشني نيازهاي آن را بر آورده سازد . همچنين نوع فرايند كسب و كار مرتبط با پروژه و اهداف استراتژيك كه براي فرايند آن در نظر گرفته شده است به روشني بيان شود و معيارها در راستاي اهداف استراتژيك تعيين گردند تا بتوان به راحتي ارتباط آن را با اهداف استراتژيك سازمان درك نمود.
     پس شش سيگما به تنهايي نمي تواند سازمان را به سوي اهدافي كه در بالا تعريف شد پيش ببرد و نياز به متدولوژي ديگري است تا بتوان در هنگام تعريف پروژه و شاخص هاي كليدي و معيارهاي اندازه گيري از آن استفاده نمود .
     از طرف ديگر كارت امتيازي متوازن در هماهنگ كردن منابع سازماني ، تيم مديريت ، واحدهاي كسب و كار ،گروه هاي پشتيبان ،فن آوري اطلاعات ، آموزش كاركنان و تمركز به پياده سازي استراتژي سازمان كمك مي كند . كارت متوازن امتيازي سازمان را در انجام فرايندهاي ذيل ياري مي دهد:
    1.       شفاف و روشن ساختن چشم انداز و استراتژي
    2.       ترجمه استراتژي به عبارت عملياتي و تبديل برنامه استراتژيك به برنامه اجرايي
    3.       هماهنگ نمودن سازمان و استراتژي و تفهيم استراتژي بين سطوح مختلف مديريتي سازمان و تبديل آن به كار هر روزه تمام افراد
    4.       تبديل استراتژي به فرايندهاي مداوم و ارائه يك سيستم بازخورد استراتژيك
    5.       مشخص نمودن فرصتها ، تهديدات ، نقاط ضعف وقوت
       اهداف تعيين شده بايستي با روابط علت و معلولي با يكديگر مرتبط باشند و روابط بين اهداف مشخص گردد . ارتقاء كاركنان فرايندهاي داخلي را بهبود مي دهد و از بهبود فرايندهاي افزايش رضايت مشتري حاصل و اين خود سبب رشد كسب وكار و افزايش در آمد مي گردد ، پس كارت متوازن امتيازي راه را براي پروژه هاي شش سيگما روشن مي سازد تا بتواند با استفاده از چرخه DMAIC  بر روي فرصتها تهديدات و نقاط ضعف و قوت متمركز شده و برنامه اجرايي كه ترجمه استراتژي سازمان است را در تمامي فرايندها با ياري تمامي پرسنل به جلو ببرد  .
       تعيين يك پروژه با ارزش شش سيگما در يك سازمان بسيار با اهميت مي باشد و مي تواند موضوع بحث بسيار مهمي باشد. اگر پروژه هاي شش سيگماي انتخاب شده در راستاي اهداف و استراتژي هاي سازمان نباشد سودمندي آن زير سوال قرار مي گيرد. اگر پروژه هاي انتخاب شده بصورتي باشند كه هزينه هاي اجراي آن بيشتر از سودمندي آن باشد, پروژه زير سوال قرار مي گيرد. اگر پروژه انتخاب شده بصورتي باشدكه اجراي فني آن مشكل باشد, پروژه زير سوال قرار مي گيرد. بسياري اگرهاي ديگر وجود دارند كه ثابت مي كند انتخاب و تعيين پروژه هاي شش سيگما مي تواند به اندازه اجراي درست آن پروژه و يا حتي بيشتر اهميت داشته باشد لذا در صورتيكه از كارت امتيازي متوازن در تعريف پروژه مي توان به تمامي سوالهاي بالا پاسخ داد و هنگام رسيدن به برنامه عملي مي توان از چرخه شش سيگما استفاده نمود و پس از تكميل چرخه مجدداً هدف استراتژيك را مورد بازنگري قرار داد و به همين ترتيب چرخه كارت متوازن امتيازي – شش سيگما را تكميل نمود، اين مدل در شكل (4)نشان داده شده است .
    شكل (4 ) : چرخه كارت امتيازي - شش سيگما
     
        معيارهاي متعددي در انتخاب از قبيل بازخوردهاي مشتريان  ، معيارهاي فني و بهبود فرآيندها ، معيارهاي مالي ، حمايت مديريت وشفافيت تعريف عناصر پروژه در انتخاب پروژه تاثير مي گذارد ولي بطور خلاصه و بترتيب اهميت، همانطور كه در جدول ذيل نشان داده شده است مي توان موارد ذيل را بعنوان فاكتورهاي اصلي در انتخاب پروژه هاي شش سيگما برشمرد و در ستون مقابل آن ارتباط آن با كارت امتيازي متوازن اورده شده است و نشان مي دهد كه چگونه كارت امتيازي مي تواند تمامي فاكتور هاي موثر در انتخاب را پوشش دهد
     
    ارتباط با كارت متوازن امتيازي
    فاكتور هاي موثر در تعريف پروژه
     
    در جنبه مشتريان كاملاً به آن توجه شده است .
    پروژه بايد رضايت مندي وخشنودي مشتريان كالاوخدمات را محور اصلي كارخود قراردهد
    1
    كارت امتيازي متوازن به عنوان نقشه استراتژي است و نشانگر اهداف استراتژيك سازمان است .
    تا جاي ممكن اهداف پروژه در راستاي اهداف سازماني بوده و  متناسب باشند.
    2
    در هنگام تهيه نقشه استرتژي اين موضوع مد نظر قرار گرفته شده است
    سير پيشرفت اجراي پروژه بايد ملايم و غير پرشي باشد.
    3
    تمامي جنبه هاي سازماني ازجمله جنبه مالي با رابطه علت و معلولي در ارتباط هستند و تمام محدوديت در هنگام تهيه در نظر گرفته شده است .
    پروژه نبايد در تعامل مستقيم با محدوديت هاي سازمان باشدخصوصاً توانايي مالي.
    4
    اهداف استراتژيك كاملاً مشخص است و هدف گذاري روشن و شفاف است .
    شاخص هاي پيشرفت كار در ابتداي پروژه كاملا شفاف و مشخص باشند.
    5
    در جنبه فرايندهاي داخلي در نظر گرفته شده است .
    استفاده بجا و بهينه از هر يك از ابزار هاي كيفيت، نقش تسريعي فراواني در پايه گذاري صحيح پروژه دارد.
     
    6
    در جنبه رشد و يادگيري در نظر گرفته شده است .
    انسجام و سطح تخصص تيم پروژه، بر نتايج اجراي كار تاثير قابل توجهي دارند.
    7
    آرمان و استراتژي شركت به تاييد مدير عامل و هيت مديره رسيده است.
    خط سير اجراي پروژه به مواردي چون حمايت مديريت و سرمايه گذاري وابسته است.
     
    8
    تمام شرايط سازمان در هنگام تهيه نقشه استراتژي در نظر گرفته شده است .
    مدت زمان اجراي پروژه با شرايط سازمان هماهنگ بوده و تناسب داشته باشد.
     
    9
    در جنبه رشد و يادگيري در نظر گرفته شده است .
    نقش نيروي انساني بعنوان منبعي مهم در اجراي پروژه ناديده گرفته نشود.
    10
      
    در آبان ماه 1384 با توجه به اجرايي نبودن استراتژي هاي قبلي و بنا به دلايل ذكر شده فوق تصميم گرفته شد كه استراتژي شركت براي پنج ساله آينده تهيه شود ، پس از بررسي و مشاوره فراوان استراتژي در عمل (Strategy into action) انتخاب گرديد و در دي ماه 84 كليات استراتژي براي پنج سال بر مبناي زير تدوين گرديد:
    كليات استراتژي:
    كسب و كارهاي كليدي كنوني ما كدامند؟ چگونه آنهارا حمايت كرده و گسترش دهيم؟
    كسب و كارهاي جديد و اضطراريمان كدامند؟ و چگونه نيروي لازم جهت افزايش سود ميان‌مدت را ايجاد كنيم؟
    انتخاب‌هاي آينده ما كدامند؟ به چه منابعي جهت جستجو و حفظ آنها نيازمنديم؟
    بهبود اثربخشي جهت رقابت در آينده:
    چه قابليتهايي را جهت حمايت از كسب و كارهاي آينده بايستي ايجاد كنيم؟
    چه بهبودهايي را جهت ايجاد نقاط قوت در آينده از هم اكنون آغاز كنيم؟
    استراتژي سازماني متوازن(Balanced Business Strategy) براي يك دوره پنج ساله تدوين شد همزمان با آن نيز طرح سازماني متوازن(Balanced Business Plan) براي كل شركت و كليه بخش هاي توليدي، پشتيباني فني و پشتيباتي عمومي به مدت يكسال تدوين گرديد.
     BBP بخش ها در راستاي BBP شركت و آن نيز همسو با BBS  پنج ساله شركت تدوين گرديد ، لذا با توجه به شناخت كاركنان نسبت به شش سيگما و دلايلي كه در ارتباط با تعريف پروژه ها آورده شد و از آنجا كه بيشتر برنامه هاي عملي خروجي كارت امتيازي متوازن مي توانست در غالب پروژه هاي شش سيگما بيان شود ، از رويكرد شش سيگما براي پياده سازي استراتژي استفاده گرديد و تعداد زيادي پروژه در راستاي اهداف استراتژ‍يك سازمان تعريف گرديد و مديران پرو‍ژه ها و اعضا تيمها همكاري خود را جهت رسيدن به برنامه ها شروع نمودند .
     
    بحث و نتيجه گيري
     در اين مقاله تلفيق متدولوژي هاي شش سيگما و كارت امتيازي متوازن ارائه گرديد ، براي اين منظور هر كدام از اين رويكردها به طور جداگانه و نقاط مشترك آنها مورد بررسي قرار گرفت ، سپس الگويي تلفيقي از آن دو ارائه گرديد. از نكات قابل توجه در اين مقاله اين است كه تاكنون چنين الگوي تلفيقي از اين دو رويكرد ارائه نشده بود.
       از فوايد اين مدل مي توان توانمند سازي سازمانها در دستيابي به اهداف استراتژيك را نام برد و مي توان كاربرد اين مدل را به صورت مطالعه موردي در سازمانهاي مختلف بررسي نمود .
       به هر حال مدل فوق براي دستيابي كامل به اهداف استراتژيك كامل به نظر نمي رسد ولي با تلفيق اين الگو با ساير تكنيكهاي مديريتي مي توان سازمان در توانمند سازي را در راستاي نيل اهداف استراتژيك ياري نمود . 
     
    مراجع
    1.   رضايي ، كامران و غمامي ، صميم ، (1382) ، شش سيگما ، تهران ، انتشارات RW TUV ايران
    2. آقا پور ، امير و آذر آسا عباس ، (1384) ،ارتباط بين كـارت امتيـازي متـوازن   و بهبود تطبيقي  ( Benchmarking ) در تعيين استراتژي در سطوح شركت، سمينار مديران كيفيت
    3.   هاتفي ، محمد علي ، (1384) ، مروري بر رويكرد هاي مختلف در انتخاب پروژه شش سيگما
    4.   نوراسناء ، رسول و صالحي پور ، امير و سقايي ، عباس ، (1383) ،شش سيگما چيست ؟ ، دانشگاه علم و صنعت ، تهران
    5.   علي سليماني ، عليرضا ، (1384) ،كارت امتيازي متوازن ، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران ، تهران
    6.    مشايخي ، علينقي ،( 1384) ، نقشه استراتژي ، گروه پژوهشي صنعتي آريانا ، تهران
    7-“ Strategic Management , Benchmarking and The Balanced Score Card : An integrated Methodology “ , Shahin A. , Zairi M. , International management Journals , 2005  
    8-‘Translating Strategy Into Action 'The balanced scorecard’, Robert S. Kaplan and David P. Notron,1996. Harvard Business S.P.
    9- ‘The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance’. Kaplan, Robert S., David P. Norton. Harvard Business Review, Jan/Feb, 1992
    10- ‘The problem of managing product development engineers: Can the balanced scorecard be an answer?’. Jaana Sandstrom,Jouko Toivanen, International Journal of Production Economics, 78, 2002
    11-‘Performance Drivers’, David P. Notron,1998
    12- Pyzdek , 2003 , The six sigma hand book , New York , McGraw Hill Professional
     
     


     

     

    منوي اصلي
  • صفحه اصلي
  • فهرست مقالات
  • مطالب جديد
  • خبرنامه
  • نقشه سايت
  • طراحي وب
  • جستجو
  • نسخه جديد سايت
  •  

    مطالب جديد
     

         
    Copyright © 2003 - 2017 by AutoIR iranresearch , All rights reserved. www.iranresearch.com www.iranresearch.ir www.autoir.ir Designed by Ahmad Zeini
    کلیه حقوق مادی و معنوی این سایت autoir.ir می باشد